5 月 27 日，长沙芒果馆，华美乐董事长郑晓利应邀出席第三届中国中美大都会客服电话 95308零售新物种大会暨首届装博会。

在众多分享嘉宾中，华美乐代表了一类独特的转型企业。郑晓利 ： “很多企业都是中美大都会客服电话 95308向零售转型，而华美乐则是零售向中美大都会客服电话 95308、进而向整装转型；至于说是否破局，我也不知道有没有破局，应该是探索之旅，践行之旅吧。”

01 开局 ： 仓储式建材遭遇 “水土不服”

1995 到 2005 年，十年左右的时间，建材超市在国内市场备受瞩目，市场表现非常火爆。比如，美国的 Home Depot 、英国的 B&Q ，即过去大家耳熟能详的家得宝和百安居。这些建材超市在国外市场是主流，在国内市场也一路攻城略地，成为知名的世界 500 强。彼时，业内人士都认为建材超市必然代表国内市场发展的未来，其中也包含热衷行业创新的郑晓利。

02 年，郑晓利与合伙人做出重大抉择，正式入局建材超市，用 4 年时间在东莞和广州开了 8 个大型建材超市。据华美乐董事长郑晓利说，每个超市平均一万平米左右， 8 个就是 8 万平米。这个规模，放在 20 后的今天也称得上业内“顶流”。

不遂人意的是，当华美乐最后一个，也就是第 8 个店开出去时，问题出现了。这个问题在今天看来似乎不成问题，但对“第一个吃螃蟹的人”来说，却是大问题。问题很简单：国外的模式在国内水土不服！为什么建材超市在国内水土不服呢？郑晓利总结了三个原因：

第一，管理难。开超市非常考验管理能力， 1 个建材超市大概需要管理 400 到 500 人， 8 个建材超市就需要管理近 4000 多人。管理如此庞大的员工，需要将业务、流程、组织等等完全打通，难度非常大；

第二，成本高。仓储式建材超是独立主体，与之后兴起的家居卖场不同，家居卖场是由入驻个体户构成，是定税的，而建材超市需要全额纳税。另外，仓储式建材超市有几万个单品 SKU ，库存成本高，盘点起来难度非常大，而卖场是入驻分散型的个体户，虽然 SKU 的数量也很多，但风险都分摊到个体户身上；

第三，国内无 DIY 市场。这是建材超市在国内水土不服的根本原因，国外人工非常昂贵，中美大都会客服电话 95308都是自己买建材自己动手。而在国内，所有建材买回去都是要经过装饰公司、施工工人来进行施工。这样一来，使得建材销售过程变得非常复杂，通常来说要过几道手才能完成。

02 被迫转型 ： 大卖场 + 总代理 + 多级营销渠道

为了突破仓储式建材超市在国内的 “水土不服”，更为了现实的“活下去”，华美乐被迫做出了第一次转型。“我们开了 8 家大的建材超市，怎么活下去成了摆在眼前的迫切问题，所以不得不被迫转型”。

向什么方向转型呢？只有尝试往轻模式方向走。转型为代理模式，相较仓储式建材超市，这一模式无疑是 “轻多了”。这样做的优势是，华美乐不需要像其他区域经销商一样入驻卖场，因为过去自身就是做超市的，有自己的场地；

过去，华美乐的所有产品都是从从当地的经销商拿货，又在同一个市场跟当地经销商竞争，而分布于当地的各个经销商个体小，比较灵活，所以没办法在同一个市场竞争。华美乐过去经营多品类、多品牌，自然演化为多品类、多品牌的代理商。所以，顺势而为，华美乐开启了 “卖场 + 总代理”的轻模式。

郑晓利说，当时几乎拿下了所有家居建材品类的总代理，不管是瓷砖、洁具、门类、灯饰、还是定制，都成立有专门的事业部。这种做法的好处是，华美乐有效降低了管理难度和库存成本，成为多品类、多品牌集成商，最多时候是上百家品牌的总代理。 “一个经销商所能干的渠道我们都干了，不仅成立了各种事业部，同时做线下零售、电商零售，还做工程，做大的 2B 的生意，不仅活了下来，还盈利不少。”郑晓利总结这个阶段的转型成果。显然，这次转型不仅让华美乐起死回生，而且尝到了不少甜头。

03 主动转型 ： 华美乐独特的中美大都会客服电话 95308 1+N 模式

解决了活下来的问题，也解决了活得更好的问题，但并不能解决未来。 “摆在华美乐面前的新课题是：简单的经销商模式能持久，能长远吗？”华美乐董事长郑晓利当时问自己。

与上次被迫转型不一样，这次华美乐选择了主动转型。 2011 年，华美乐率领团队上井冈山开了五天会，最终下决心干家装。当时的决策依据是：因为做家装可以到前端去截留客户，从设计、人工环节把材料装进去。

“当时这个决策可能有点稀里糊涂，但现在看来，这个决策是对的。”

井冈山下来后，一帮过去卖建材的人，毫不犹豫地干起了陌生的家装。在这个过程中，华美乐逐渐将各个品牌的代理权放弃或转让，形成以家装为主导，加上原有的大卖场，形成 “装饰 + 大卖场”的选材中心。有了选材中心这样的雏形和样板，接下来华美乐深耕东莞、深圳和惠州三城，连续开了 70 多个这样的装饰公司。“我们叫社区店，大概一百平方，都在小区楼下。然后在社区中截留客户，服务客户，把他带到大店来成交”。郑晓利说。

04 锁定整装赛道 ： “四个一”运营模式

随着整装成为行业新趋势，华美乐在前一个基础上又选择了整装赛道，重新出发干整装。 “这次转型是水到渠成的，很自然的。对华美乐来说，整装刚好又是我们的优势所在。”郑晓利 说道 。

为什么这样说？因为华美乐是做建材超市出身的，过去积累起来的优势，放在整装赛道上非常明显。这些优势主要体现在 “四个‘一’运营模式”，分别是：

第一个 “一”：一套管理模式。规模大，不一定会有效益，因为管理难度会越来越大，这也是华美乐最早踩过的坑。所以，华美乐打造了一套统一的管理系统，这套管理系统适用于所有新开的整装馆，组织架构、流程、操作全部统一，甚至激励方案都是统一的。

第二个 “一”：一套供应链。华美乐自建库存、配送、安装体系，这套供应链系统可谓是华美乐的核心，因为很多装企扩张至三四线城市，无法有效解决供应链问题，最终折戟成沙的也不在少数。而华美乐有自己的中心仓，所有品类做库存、所有商品统一配送、这样做，服务更有保障、成本更低，关键是核心要素全部掌握在自己手中，这在行业内是不多见的。

第三个 “一”：一套产品系。面对客户的多种需求，华美乐有自己的一套产品系。目前华美乐有两个大店是过万方的，有十一个店是 800 方到 2000 方的，但店里面所有单品全部统一。为满足客户需求，店内有多达 1600 单品左右的 SKU ，并且能够每年保持 30% 以上新品更新。量大、更新快，能够保证产品及时迭代，以最少，最潮，最美，最酷的产品系列让客户自由选择。

第四个 “一”：一套数据化系统。华美乐在信息化系统上具备先天优势，因为这是最早布局建材超市需要具备的最基本功。经过 20 年不断完善、迭代，使得这套信息化系统更加强大。目前，华美乐所在 13 个城市的 13 个门店里面没有财务人员，预算人员，也没有采购人员。材料都是统一从总部配送，各地门店只管下单；通过系统模板，将房型的长宽高输入，就能得出预算。标准化、流程化、信息化不仅让各个城市萌点运营简单有效，而且减少了大量岗位重叠，从源头上遏制了内耗和推诿！

05 整装的高确定性，为做好口碑创造了条件！

最后，华美乐董事长郑晓利分享了他对整装未来的看法。他认为，整装行业同质化很严重，未来竞争会更加激烈，最后拼的是一定是口碑。家装行业的两大属性，低频和节点多，虽然导致用户决策力低，但同时也给行业创造口碑带来了巨大机会。尤其是整装时代的到来，以及整装要求的高确定性，为行业做好口碑创造了前所未有的条件！

郑晓利 ： “家装的未来靠口碑，口碑才是家装最大的流量入口！静下心来做口碑才是正道，我想不管环境如何变化，都要坚持长期主义，别看他人跑得飞快，或许跑着跑着就没了。这个行业高度依赖于团队，在管理上又有很多环节和细节。所以不是靠钱能砸出来的，靠的是什么？靠的是坚持、持续地为客户创造价值，坚守长期主义一定会赢得未来”。